سطوح استراتژی
بررسی ارتباط سطوح استراتژی و عملکرد مالی در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران
فصلنامه چشم انداز حسابداری و مدیریت ، دوره: 4 ، شماره: 46
خرید و دانلود فایل مقاله
با استفاده از پرداخت اینترنتی بسیار سریع و ساده می توانید اصل این مقاله را که دارای 11 صفحه است به صورت فایل PDF در اختیار داشته باشید.
مشخصات نویسندگان مقاله بررسی ارتباط سطوح استراتژی و عملکرد مالی در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران
فاطمه دانشیار - دانشجوی دکتری حسابداری، دانشکده علوم اجتماعی و اقتصادی، دانشگاه الزهرا، تهران، ایران.
چکیده مقاله :
هدف پژوهش حاضر، بررسی رابطه بین استراتژی های تجاری اعم از رهبری هزینه و استراتژی تمایز محصول با عملکرد مالی در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران به صورت تجربی بوده است. استراتژی تمایز با نسبت هزینه تحقیق و توسعه به فروش و استراتژی رهبری هزینه با نسبت فروش به کل دارایی ها سنجیده شده است و عملکرد مالی با استفاده نرخ بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری شده است. همچنین، اهرم مالی، بازده دارایی، رشد فروش و اندازه شرکت به عنوان متغیرهای کنترلی، وارد الگوی پژوهش شدند. نمونه پژوهش، مشتمل بر ۱۱۰ شرکت در بازه زمانی سالهای ۱۳۹۱ الی ۱۳۹۸ است. نتایج آزمون با استفاده از رگرسیون ترکیبی بیانگر این است که بین هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه با عملکرد مالی ارتباط معناداری وجود داشته است، به نحوی که رابطه بین استراتژی تمایز و نرخ بازده حقوق صاحبان سهام منفی و معنادار و ارتباط استراتژی رهبری هزینه و نرخ بازده حقوق صاحبان سهام مثبت و معنادار بوده است.
کلیدواژه ها:
کد مقاله /لینک ثابت به این مقاله
کد یکتای اختصاصی (COI) این مقاله در پایگاه سیویلیکا JR_AMVJ-4-46_009 میباشد و برای لینک دهی به این مقاله می توانید از لینک زیر استفاده نمایید. این لینک همیشه ثابت است و به عنوان سند ثبت مقاله در مرجع سیویلیکا مورد استفاده قرار میگیرد:
نحوه استناد به مقاله :
در صورتی که می خواهید در اثر پژوهشی خود به این مقاله ارجاع دهید، به سادگی می توانید از عبارت زیر در بخش منابع و مراجع استفاده نمایید:
گنجی زاده، سوده و دانشیار، فاطمه،1400،بررسی ارتباط سطوح استراتژی و عملکرد مالی در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران،https://civilica.com/doc/1271354
در داخل متن نیز هر جا که به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پارانتز، مشخصات زیر نوشته می شود.
برای بار اول: ( 1400، گنجی زاده، سوده؛ فاطمه دانشیار )
برای بار دوم به بعد: ( 1400، گنجی زاده؛ دانشیار )
برای آشنایی کامل با نحوه مرجع نویسی لطفا بخش راهنمای سیویلیکا (مرجع دهی) را ملاحظه نمایید.
مدیریت اطلاعات پژوهشی
اطلاعات استنادی این مقاله را به نرم افزارهای مدیریت اطلاعات علمی و استنادی ارسال نمایید و در تحقیقات خود از آن استفاده نمایید.
theahf
استراتژی سطح سازمان در مورد کسب و کارهایی که سازمان می خواهد درآنها سرمایه گذاری کند تصمیم می گیرد و اهداف کلی را تعیین می سازد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه می باشند.با استفاده از رویکرد پرتفوی ( سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح سازمان کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند .
سوال 3:استراتژی در سطح سازمان با چه موارد ی در ارتباط است :
1. برد و حیطه فعالیت های سازمان :
تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد.شامل تعیین اهداف کلی سازمان - مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان .
2. ارتباط رقابتی :
مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود.آیا رقابت در سطح کسب و کار است یا عملیاتی و .
3. مدیریت فعالیتها و ارتباط بین کسب و کارها :
مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ((synergy ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها بایکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است .
4. سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان :
در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز یاغیر متمرکز اشاره دارد .
سوال4:استراتژی سطح کسب و کار را توضیح دهید :
واحد استراتژیک کسب و کار ( (Strategic Business Unit که به اختصار SBU گفته می شود می تواند یک بخش سازمان باشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان.هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.در سطح واحدهای کسب و کار موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. سطح کسب وکار عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع .
سوال5:در سطح کسب و کاربا چه موضوعاتی روبرو خواهیم بود :
1 . جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
2 . پیش بینی تغییرات مربوط به رفتار مصرف کننده - تکنولوژی و. و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات .
3 . تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی همچون لابی کردن (گفتگو و جلب نظر رهبران بازار )
مایکل پورتر 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است :
رهبری هزینه - تمایز- تمرکز که می توانند در سطح واحدهای کسب وکار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ارزش افزوده برای کسب و کار باشند .
سطوح استراتژی در سازمان
سلسله مراتب تصمیمگیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل 3 سطح اصلی است. ابتدا سطح مؤسسه که عمدتاً شامل اعضای هیأت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیرمالی عنوان مثال تصویر به ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه میباشند. تا حدود بسیاری، جهتگیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را باز میتاباند به ویژه در مؤسسات دارای چند کسب و کار یکی از مسئولیتهای کسانی که در سطح مؤسسهاند، تعیین کسب وکارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود قرار دهد. افزون بر این دفاتر مدیریت عالی هدفهایی تعیین میکنند و استراتژیهایی تدوین مینمایند که فعالیتهای هر یک از کسب وکارهای مؤسسه و حوزه وظیفهای این کسب و کارها را به هم مرتبط سازد. مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش مینمایند که معمولاً ضمن برنامهریزی برای افق مالی پنج ساله از تواناییهای متمایز سازمان در صنعت مربوطه بهرهبرداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیمگیری، سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را شامل میشود. این مدیران باید بیانیههای عمومی مربوط به جهتها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژیهای ملموس وظیفهای برای بخشهای کسبو کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت میتواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نمایند. از دیدگاه مایکل پورتر، استراتژیها به سازمان این امکان را میدهند که از سه مبنای متفاوت از مزیتهای رقابتی بهره گیرد این سه مبنا که تحت عنوان استراتژیهای عام نامیده میشوند عبارتاند از: رهبری در هزینه ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات سطوح استراتژی و خدمات و سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص.
سومین رده، سطح وظیفهای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزههای وظیفهای را در بر میگیرد. مسئولیت آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه مدت در زمینههایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه، مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است. با وجود این، مسئولیتهای بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامههای استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب وکار توجه خود را به «انجام کارهای درست» یا اثربخشی معطوف میدارند، مدیران وظیفهای باید بر «انجام درست کارها» یا کارآیی تأکید بیشتری داشته باشند لذا آنها مستقیماً مسایلی چون کارآیی نظامهای تولید و بازاریابی، دامنه کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مد نظر قرار میدهند.
شناسایی و تدوین استراتژی ها و سیاست ها
دراین مرحله با بررسی متقابل هر قوت و ضعف به همراه تهدید ها و ضعف های سازمان، راهکارهای مفهومی برای پیشبرد سازمان در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می آید. هدف های بلند مدت سازمان، بیانگر نتیجه های مورد انتظار، در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می آید. هدف ها در سرلوحه برنامه ریزی استراتژیک براساس مطالعات انجام شده، در خصوص وضعیت جاری و وضعیت مطلوب آن، تدوین می شود.
هدف های بلند مدت، باید به صورت کمی قابل ارزیابی، واقعی، قابل درک و قابل دستیابی باشند؛ همچنین هر یک از این هدف ها باید دارای دوره زمانی معقول مخصوص به خود باشند که با افق برنامه ریزی استراتژیک سازگاری داشته باشند. معمولا هدف های بلند مدت بسته به نوع سازمان از نظر انتفاعی و یا غیر انتفاعی بودن، متفاوت هستند. مثلا هدف سازمان دولتی شهرداری در شهر شارلوت این گونه بود: هدف نهایی این است که شارلوت به شهری تبدیل شود که درآن همه شهروندان از امنیت شخصی، مسکن مناسب و قابل تأمین کار خوب، زیر ساخت های کافی، دسترسی آسان به مراکز خرید و تحصیل و امکانات رفاهی برخوردار شوند.
استراتژی ها ابزارهایی هستند که سازمان می تواند به وسیله آنها به هدف های بلند مدت خود برسد . استراتژی های سازمانی را می توان به صورت گسترش دادن جغرافیایی سازمان، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، ادغام عمودی، ادغام افقی و کاهش هزینه ها نام برد. برای انجام این مرحله چند قدم طی می گردد. در ابتدا باید اطلاعات اصلی برای تدوین استراتژی ها مشخص شوند، این اطلاعات در بررسی عوامل داخلی و خارجی بانک تجارت مشخص می شوند. سپس در مرحله بعدی از طریق مقایسه عوامل داخلی و خارجی و نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدید ها، به بررسی انواع استراتژی های قابل اجرا پرداخته شود. و نهایتا در قدم بعدی با استفاده از روش های سیستماتیک، استراتژی های قابل اجرا انتخاب می شوند.
فرآیند تئوریک برنامهریزی استراتژیک در یک مؤسسه مالی
برنامهریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی، فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای رسیدن به اهداف و رسالتهای بلند مدت. فرآیند برنامهریزی در یک مؤسسه مالی مانند بانک، روندی منظم برای دستیابی به اهداف حداکثرسازی حقوق صاحبان سهام میباشد. به بیان ساده این نوع برنامهریزی، روابط متقابل ریسک و بازده را در تصمیمگیریهای مدیریتی در بر میگیرد. همانگونه که در شکل زیر نشان داده شده است، فرآیند برنامهریزی را میتوان به سه مرحله یا افق زمانی تقسیم نمود، برنامه استراتژیک اغلب یک دوره 3 ساله و یا بیشتر را تحت پوشش قرار میدهد ولی برنامهریزی سود یا بودجهبندی یک فرآیند سالانه است. سیاستهای عملیاتی نیز فعالیتهای برنامهریزی روزمره بانکهای تجاری را پوشش داده و مدیران میانی و رؤسای شعب بانکها را راهنمایی و هدایت نموده و حدود وظایف آنها را مشخص میکند.
یکی از وظایف عمده برنامهریزان در مرحله اجرایی، مشخص نمودن اثرات تحولات دایمی در فضای عمومی صنعت در برنامهریزی سود و برنامه استراتژیک میباشد. این برنامهها باید دارای انعطافپذیری مناسب در مقابل این تغییر و تحولات باشند. معمولاً دگرگونی در برنامههای بلندمدت منجر به ارزیابی مجدد در سیاستهای اجرایی کوتاهمدت میگردد. از طرف دیگر تغییرات در مراحل اجرایی نادیده گرفته شده و لذا تأثیری در فعالیتهای برنامهریزی استراتژیک نمیگذارد. در اغلب موارد، برنامه استراتژیک بنگاههای اقتصادی توسط مدیران ارشد آن انجام میگیرد. برنامهریزی استراتژیک نیاز به بررسی همه جانبه موضوعات زیر دارد:
- بانک باید چه اقداماتی را برای به حداکثر رسانیدن حقوق صاحبان سهام انجام دهد؟
- تهیه گزارش جامعی از نقاط قوت و ضعف سازمان بانک.
- تعریف و شناخت فاصله میان جایگاه کنونی و جایگاه مطلوب ترسیم شده آن در آینده.
نتایج به دست آمده در این مرحله ممکن است رهنمودهایی را برای تعیین اهداف استراتژیک بانک فراهم سازد و آن بخش از موقعیتهایی که فرصتهای بالقوه بیشتری را در اختیار بانک قرار میدهد، مشخص مینماید. سرانجام اقدامات جدیدی که جهت بهرهبرداری از این فرصتها لازم است را معین میکند. این رهنمودها ممکن است شامل یک سیستم جدید ارتباطی با مشتری، تجدید نظر در سیاستهای اعطای تسهیلات، ساختار قیمتگذاری خدمات، پیشنهادهای مربوط به صرفهجویی در هزینه، گزارشی از فلسفه مخاطرات درونی سازمانی و شناخت فعالیتهای غیرمحوری سازمان باشد .
تبیین مأموریت اصلی بنگاههای اقتصادی یکی از بحث انگیزترین و مهمترین تصمیمات در فرآیند برنامهریزی است. منظور از مأموریت، توسعه سهم و نقش بانکهای تجاری در بازار است. جایگاه و نقش یک بانک ارائه دهنده کلیه خدمات مالی متفاوت است از جایگاه بانک یا مؤسسه مالی که در یک زمینه خاص به صورت عمده و یا خرد به فعالیت تخصصی بپردازد.
این مسئله حایز اهمیت است که بانک تجاری بپذیرد که هدف یک مؤسسه مالی در اقتصاد تأمین نیازهای مالی آن اقتصاد است. اهداف بانک تجاری میبایست حول محور تأمین نیازهای مالی مشتریان باشد. یک بانک همچنین باید محل جغرافیایی ارائه خدمات خویش را مشخص نموده و تعیین کند که دامنه توزیع خدماتش چقدر باشد، کدام بخش از بازار او را به اهداف خود میرساند و چگونه باید پاسخگوی موقعیتهای ایجاد شده ناشی از تغییرات قانونی و محیطی باشد. نهایتاً سازمان بایستی نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی و برای سرمایهگذاری بر روی نقاط قوت یک استراتژی رقابتی طراحی نماید.
وضعیت موجود برنامهریزی استراتژیک در بنگاههای اقتصادی نشان میدهد که این نوع برنامهریزی مورد توجه زیادی قرار نگرفته و مباحث مربوطه به فرهنگ حاکم بر بانک، کیفیت خدمات، و کاربرد استراتژی، جایگزین آن شدهاند. دلیل چنین واکنشی ممکن است تأکید زیاد بر برنامهریزی و عدم ایجاد محیطی مناسب به منظور ارائه افکار استراتژیک در کارکنان باشد. برنامهریزی استراتژیک همچنین قربانی تطبیق یافته با یک یا چند تکنیک ساده و نظیر تحلیل منحنیهای آموزشی، پرتفوی خدمات، چرخه عمر محصول و برنامهریزی پرتفوی شده است. ایراد همه این تکنیکها این است که تنها نقش یک متغیر را در محیط رقابتی در نظر میگیرند.
استراتژی عبارت است از تخصیص مجدد منابع در طول زمان به منظور دستیابی به اهداف روشن در آینده. برنامهریزی به معنی مراحل به کارگیری استراتژیهاست و سیاستها عبارتند از به کارگیری وظایف اجرایی خاص. یکی از وظایف مدیریت مرتبط ساختن تصمیمگیریها با همدیگر است. البته به دلیل این که آینده غیرقابل پیشبینی است، تصمیمگیری همواره با عدم اطمینان همراه خواهد بود.
برنامهریزی استراتژیک در بانک تجارت
بانک تجارت در راستای تبیین اهداف استراتژیک خود، به عنوان نخستین قدم، نهاد برنامهریزی را با تشکیل اداره مطالعات و برنامهریزی در نیمه اول سال 1377 ایجاد نمود. اولین مرحله از فعالیتهای برنامهریزی با تهیه گزارش شناخت تنگناها و تبیین اهداف و برنامههای توسعه بانک در روزهای پایانی سال 1377 به انجام رسید. ارزشمندی این مطالعات از آنجاست که تدوین کنندگان به لحاظ تجربیان حرفهای خود علاوه بر شفاف کردن و طبقهبندی موضوعی تنگناها و انعکاس پیشنهادات مسئولان و صاحبنظران بانک، توانستهاند اهداف تفضیلی و عناوین برنامههای توسعه را نیز به صورت علمی با قابلیت کاربردی ترسیم نمایند. به این ترتیب تصمیمگیری و اولویتگذاری برای آغاز کار برنامهای در بانک و اقدامات اجرایی توسعه، تسهیل گردیده است. استراتژی توسعه بانک تجارت با تکیه بر اهداف تفضیلی طرح سازماندهی اقتصادی، مضامین برنامه سوم توسعه، اهداف اساسنامهای بانک، سیاستهای اعلام شده از سوی بانک مرکزی و استنتاجات حاصل از نظرات کارشناسی صاحبنظران و مدیران بانک به شرح زیر تبیین شده است:
- اهداف استراتژیک توسعه بانک
- اعتلای رسالت سازمان برای انجام مأموریت اصلی بانکداری
- برنامهای کردن تدریجی کلیه فعالیتها
- اعتلای انضباط، سرعت، دقت و نظارت در امور.
- صرفهجوئی در کلیه ابعاد فعالیت
- کوتاه کردن روشهای انجام خدمات بانکی و پشتیبانی
- چارهجوئی خلأ نیروی انسانی ناشی از بازنشستگی سرع کارکنان متخصص در پنج ساله آتی
- ارتقای انگیزش کارکنان برای خدمت به مشتریان
- متناسب ساختن اختیارت و مسئولیتها و توسعه آن به پایینترین ردههای سازمانی.
با در نظر گرفتن اهداف و جهتگیری های توسعه بانک، اولویتهای زیر ملحوظ نظر قرار گرفت:
- اول: تجهیز کلیه منابع و امکانات بانک به منظور شکوفا ساختن مأموریت اصلی بانک (بانکداری)
- دوم: اتخاذ سیاستهای کارآمد برای مقابله با بحران کاهش نیروی انسانی متخصص و نقصان انگیزه در کارکنان
- سوم: برداشتن گامهای اساسی برای ارتقاء جایگاه بانک متناسب با امکانات و توان بالقوه موجود آن.
منبع
میهن خواه، عبدالغنی(1394)، ارتباط مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشگاه سیستان بلوچستان
وبلاگ رسمی پگاه فرمانی
سلسله مراتب تصمیم گیری و تدوین استراتژی در سطوح مختلف امکان پذیر است. سطوح استراتژی در سازمان ها در حداقل سه سطح قابل تشخیص است:
استراتژی سطح بنگاه:
-جذب حداکثری سپرده های بانکی سرگردان در بازار
-افزایش توان معیشتی پرسنل محترم ناجا ضمن ارائه طرحهای گوناگون
این سطح، مربوط به جهت گیریهای کلی شرکت مادر یا صاحب سهام است. به هدف و محدوده فعالیت سازمان و اینکه چگونه باید در بخشهای مختلف ارزش افزوده ایجاد شود، می پردازد. در این سطح، تصمیمات کلی در مورد سبد محصولات، بازارهای آینده، محدوده جغرافیایی، امکان تنوع محصولات و خدمات و غیره اتخاذ می شود. این سطح به انتظارات صاحبان، مدیران و ذینفعان اصلی سازمان می پردازد.
استراتژی سطح واحدهای کسب و کار (وظیفه ای):
-اجرای طرحهای تسهیلاتی با توجه به نیاز اقشار هر منطقه جغرافیایی توسط مدیریت مناطق کشور
-شناسایی اعتقاد و مرام اقوام مختلف جهت تهییج سپرده گذاری توسط مدیریت حوزه ها
این سطح از استراتژی در سطح واحدهای تابعه که مستقیماً در امر تولید و رقابت هستند، معنا دارد. یک واحد تجاری کسب و کار، بخشی از سازمان است که برای محصولات یا خدمات آن، بازار متمایز و متفاوتی از سایر واحدهای تجاری وجود دارد. این بدان معنا نیست که واحد تجاری الزاماً از لحاظ فیزیکی مجزا از سایر بخشهای سازمان است. بلکه ممکن است، صرفاً براساس معیارهای مختلف (مانند سن مشتریان، جنسیت مشتریان، ناحیه ی جغرافیایی تحت پوشش و…)، یک واحد کسب و کار مجزا تلقی شده و استراتژی متمایزی را به آن نسبت داد.
این سطح در مورد تصمیماتی است، که نحوه حضور موفق در بازارهای خاص و نحوه رقابت را منعکس می نماید. در این سطح مشخص می شود چگونه می توان نسبت به رقبا مزیت رقابتی پیدا کرد. چه فرصتهای جدیدی در بازار وجود دارد. چه محصولات یا خدماتی بایستی در چه بازارهایی گسترش یابند که سازمان در دراز مدت به سود بالا یا رشد ارزش سهام برسد.
استراتژی های سطح عملیاتی:
-ایجاد جذابیت های محیطی و برخورد مناسب ضمن اطلاع رسانی و بازاریابی حضوری طرحهای ارایه شده
-ایجاد ذهنیت مناسب از بانک در مردم با استفاده از امکانات موجود
سطح سوم استراتژی در سطح عملیاتی سازمان مستقر بوده و به این مسأله می پردازد که چگونه اجزاء، واحدها و افراد سازمان می توانند بطور مؤثر و کارا، استراتژیهای سطح بنگاه و سطح واحدهای تجاری را در قالب بسیج منابع فرآیندها و نیروی انسانی پیاده سازی و اجرا کنند.
از دیدگاه بهره وری در سطوح سازمانی باید گفت در سطوح استراتژی سازمانی و وظیفه ای کارایی بیشتر ملاک است اما در سطح عملیاتی باید علاوه بر کارایی به اثربخشی نیز توجه داشت.
1-1-11- سلسله مراتب استراتژی ها چیست؟
در ادبیات ومبانی نظری سه سطح استراتژی موسسه(شرکتی)، كسب و كار و وظيفه اي(کارکردی) برای يك شركت تجاري تعریف شده است. سلسله مراتب یا سطح استراتژی در شكل زیر نشان داده شده است. شرح این سطوح در ادامه مطرح می شود.
شکل شماره : سلسله مراتب یا ارتباط سطوح استراتژی
منبع: اميركبيري، 1381، ص 62
1-1-11-1- استراتژی سطح شرکتی
این سطح استراتژی به توصيف جهت گيري كلان موسسه تجاری در راستاي نگرش كلي آن بنگاه به رشد و مديريت انواع بازارها(صنایع) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هاي هدايتي، تجزيه و تحليل پرتفوليو و استراتژی سرپرستي تشكيل مي شود. اين استراتژی ها در قالب واژه هايي همچون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابند(هانگر، 1381، ص 24).
طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان با تغييراتي كه در سالهاي دهه 80 به بعد پديد آمد،بيشتر مورد علاقه و نظر مديران استراتژيك قرار گرفت(آنسف ،1988). تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان نيز دامنه گسترده تري نسبت به سطوح ديگر در لايه هاي پائيني ايفا مي نمايد.
در اين نگرش ،مديريت استراتژيك وظايفي چون طرح ريزي، تصميم گيري و توجه به نتايج استراتژيك مانند بازارها، محصولات و يا تكنولوژي هاي جديد دارد و خواهان يكپارچه كردن طرح ريزي با ساير بخش ها و صنعت هاي زيرمجموعه سازمان است. به روايتي، بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني رسميت مي يابد(توفت ،1989).
1-1-11-2- استراتژی سطح واحدبازرگانی (كسب و كار)
سطح كسب و كار، سطح ديگري از طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك است كه يك لايه پائين تر از سطح سازمان یاموسسه است و از قدمت ادبيات و تجربه بيشتري نسبت به سطح قبلي برخوردار مي باشد. ظهور استراتژي در اين سطح درسال هاي سطوح استراتژی سطوح استراتژی دهه 70 به دليل افزايش رقابت جهاني، تغيير ارزش هاي اجتماعي، عدم اطمينان نظامي و سياسي، خريداران با سلائق متعدد و رکود اقتصادي ظهوركرد (توفت ،1989،ص6).
حوزه اصلي تمركز استراتژی كسب و كار بر اين است كه يك واحد تجاري در صنعت خود ،چگونه به رقابت مي پردازد. مبحث اصلي استراتژی كسب و كار، دستيابي به يك مزيت رقابتي پايدار است. چه تمايزي از رقبا، شركت را داراي مزيت رقابتي كرده است؟ وكدام يك از رقبا بهتر از بقيه توانسته است خود را با نيازها و خواسته هاي مشتريان بخش بازار هدف وفق دهد؟ بعنوان مثال، يك واحد تجاري كه داراي عرضه كنندگان مواد اوليه ارزان قيمت و متفاوت است و از يك كارخانه مدرن بهره مي برد، مي تواند استراتژی هاي كاهش هزينه را مورد استفاده قرار دهد. در حاليكه يك واحد تجاري ديگر كه داراي واحد بازاريابي قوي مي باشد و از نيروي فروش ماهر برخوردار است، بايد خدمات برتري را برای مشتري عرضه كند(پاراهالد ،1990، ص82).
موضوع مهم ديگري كه يك استراتژی كسب و كار بايد در نظر گيرد، وسعت مناسب مي باشد. يعني اين كه چه تعداد بخش هاي بازار و كداميك از آنها بايد جهت رقابت انتخاب شود و سرانجام اينكه هم افزايي بين محصول/ بازارها و بخش هاي وظيفه اي يك واحد تجاري نيز بايد در اين استراتژی مد نظر قرار گيرد(واکر ،2003،ص12).
اين نگرش با تخصيص مسئوليت بين بخش هاي مختلف كسب و كار سروكار دارد. تصميم گيري در اين سطح با اطلاعات كمي وكيفي دقيق تري نسبت به سطح قبلي همراه است و عموماً با تجزيه و تحليل روي عمليات لايه هاي پائيني و هماهنگي با ماموريت هاي سازمان يا موسسه روبرو مي باشد.
ماموريت ها شامل تعريف روشني از دامنه فعلي و مورد انتظار كسب و كار، محصولات، بازار و نياز چند سال آينده است.
بررسي محيطي در برگيرنده ارزيابي نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصت ها و تهديدهاي سازمان است. اين بررسي عواملي چون توانايي هاي مديريتي، مهارت هاي كاركنان، نوع كارخانه، ساختارهاي مالي، محدوديت هاي دولت و نظاير آن را در برمي گيرد. اهداف، خواسته هاي مشخص تري از ماموريت است كه با توجه به عناصر استراتژي رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف،1988).
بنابراين، طرح ريزي در سطح كسب و كار براي دوره هاي بلند مدت و كوتاه مدت از ماموريت، بررسي محيطي و اهداف تعيين شده استخراج مي گردد و با تخصيص منابع و تعیین معيارها براي كنترل تكميل مي گردد.
1-1-11-3- استراتژی سطح کارکردی
طرح ريزي و تصميم گيري در سطح واحدهاي عملياتي- كارکردي ، اولين سطح از برنامه ريزي استراتژيك در دهه 60 و قبل از آن مي باشد. اين طرح ريزي بر اساس مفاهيمي چون اهداف عملياتي، استراتژي هاي خطوط توليد، منابع انساني، كيفيت و هزينه براي تامين اهداف فعاليت مي نمايد. اگرچه از نظر عملياتي تابع دو سطح بالاتر در سازمان مي باشد، اما از قدمت و پيشينه و گستردگي بيشتري برخوردار است.
استراتژی سطح عملیاتی ، نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژی هاي موسسه و كسب وكارها از طريق به حداكثر رساندن منابع اعمال مي شود. در اين استراتژی بر توسعه و توجه به يك امتياز مشخص تأكيد مي شود تا موجب برتري رقابتي شركت يا واحد كسب و كار گردد(هانگر، 1381، ص 25).
نوع تكنولوژي، سطوح تكنولوژي، تغيير محصول، تغيير خطوط، برنامه ريزي مواد و توليد، برنامه ريزي پشتيباني توليد، سفارش مواد و تكنيك هاي عملياتي و اجرائي مباحث مطروحه در اين سطح مي باشد.
تجهيز منابع انساني، آماده سازي نيروهاي تخصصي، سازمان دهي در خطوط توليد و عمليات، بر اساس تخصص و دانش تجربي و عملياتي منابع انساني از فعاليت هاي سطح عمليات مي باشد. ايجاد فضا، تاسيسات و امكانات، راه اندازي و نصب خطوط توليد نيز از آن جمله مي باشد.
1-1-11-4- چالش سطوح استراتژی
تا هنگام تدوین این مجموعه درکتب مدیریت استراتژیک بر سه سطح مذکور تاکید می شود. مرور شرح ویژگی های هر سطح مشخص می کند که از هر سطح خروجی های معینی مورد انتظار است.
اما در دنیای واقعی حتی در کشورهای درحال توسعه مانند کشور خودمان شرکت های مادر تخصصی شکل گرفته اند که مجموعه ای از شرکت های تجاری در کلیه سطوح مادر،تخصصی واجرایی هستند. از طرف دیگر، شرکت های چند ملیتی جهانی و محلی نیز رایج است.
نکته مهم دیگر این است که با شکل گیری شرکت های مادر تخصصی، هر موجودیت در قالب یک شرکت تعریف می شود و هر کدام مطابق قانون، یک موجودیت مستقل هستند و نقطه اشتراک آنها میزان مالکیت بر سهام و در نتیجه اختیارات در سطح مجمع شرکت می باشد. دراین وضعیت شرکت مادر دارای چه مسئولیت ها وچه اختیاراتی می باشد و سهم آن در مدیریت استراتژیک شرکت چیست؟ صاحب نظرانی مانند گولد وکمپل(1995) سعی کردند تا ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی را برای شرکت مادر تعریف کنند. اما هنوز مشخص نیست که مسئولیت مواردی مانند مدیریت کسب وکارهای موجود وجدید وتعریف پروژه های توسعه ای وتحولی برعهده کدامیک از سطوح سازمانی است.
با مفروض دانستن استقلال عمل هر شرکت و محدودیت پاسخگویی هر کدام به عملکرد خود و تجربه منحصر به فرد هر شرکت در بازار رقابتی خود، چگونه می توان اختیار اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،نظارت وارزیابی وبازخور نتایج را از موجودیت های سطوح تخصصی واجرایی شرکت مادر گرفت؟
پاسخ به این سوال در عمل سخت است زیرا که شرایط تصمیم گیری بسیار پیچیده است. بنابراین، ابتدا بایستی با برقراری مفروضاتی شرایط را ساده سازی نمود.
راه حل پیشنهادی برای موضوع این است که اولا تصمیم گیری برای تقسیم کار براساس میزان قابلیت ها وتوانمندی های سطوح مختلف شرکت مادر انجام گیرد. میزان ترویج تفکر استراتژیک در زیر مجموعه ها محور این توانمندی ها است. دوم اینکه نیاز به الگویی برای فرآیند مدیریت استراتژیک می باشد که موضوع یکپارچگی ویگانگی را در ذات خود داشته باشد. یکی از مباحث اصلی این کتاب ، مطرح نمودن چنین الگویی است که در فصول بعدی خواهد آمد.
توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.
